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一位副总经理的两位骨干之间发生了冲突，闹得不可开交，造成工作停滞。副总驱车1小时赶回来。两位骨干都争着说自己如何如何......。你会怎么处理？
我在朋友圈发了以上内容后，收到了回复。以下是其中的三个。
有效的做法
当两个骨干争着说自己的理的时候，他说：“停，你们先回答我的一个问题。”“你俩今后还能共事吗？”两个人一时都不说话了。他解释说：“你俩都认为今后不能共事的话，俩人一起去人事部，等待重新安排其他岗位。”又停了一会，一名骨干回答：“今后我可以跟她共事”。而另一位迟迟不回答。副总经理看着Ta问：“你呢？”Ta不说话，看看他，又看看她。最后点点头。副总经理说：“好。请记住，今后，你们处理相互关联、协作是事情，以把这件事情做好，符合公司的目标和利益为准则，调整不符合这条准则的想法和做法。”副总经理接着说：“今天的事到此为止。你们回去继续工作吧。”十天过去了，副总经理了解到他们不再争吵，工作中配合的挺好。尽管他们一直不是好朋友，也不是“哥们”，但工作中不再有冲突。
思考
1. 副总经理的做法很有效
2. 避免了批评一个支持一个带来的消极影响。被批评的人会有消极情绪。
3. “断案”会放大冲突，致使冲突的两个人隔阂加深。
4.“断案”不能解决由于协同工作关系需要处理的事务，或需要解决的问题。
5. 用准则要求下属，三个人站在同一个层面上，各自解决自己的问题。把复杂的问题简单化处理，消耗最小的“能量”，并且得长效的结果、
6. 在处理相互关联、协作是事情时，以把这件事情做好，符合公司的目标和利益为准则，调整不符合这条准则的想法和做法。处理同事之间冲突时，先回到这个基准面。
针对“如果你在工作中遇到冲突，怎么处理的？”这个问题，你可以按照这个结构来回答：
1.先清晰讲真实的冲突；
2.总结在冲突学到的东西；
3.讲述自己后续的改变。
首先，先请你来看个真实的例子：
我曾经有一个领导，经常会指出我工作做 得不够好的地方。面对他的批评和指责， 我那时特别委屈，也很生气，心想你怎么 就不看我的优点呢？而且你说的也不都对啊，怎么就不听我解释呢？
因为那时比较年轻，不太成熟，所以我当时的处理方法 就是消极怠工，你说你的，我该怎么还是怎么，就是不听你的。过了一段时间，我领导的脾气越来越大，骂我也越来越多， 终于有一天我忍不住了，当着全部门的面 和他大吵了一架。
这件事给我带来了严重的后果，我的领导非常生气，和上级提出要把我转到另一个部门。这是我人生中一个很大的教训，我后来反思了很多。我发现当时的我不能接受别人的负面反馈，没有看到领导指出不足是想帮我把工作做得更好，而不是対我个人的攻击。
我没有从领导的角度考虑问题，而且选择了消极对抗的方式，表面上在逃避冲突，其实是在制造更大的冲突。由于没有及时和领导沟通，彼此的情绪越积越多，最后爆发，是谁都不想看到的结果。
这虽然是一个失败的教训，但对我来说却是一个宝贵的礼物。在后来和上级的相处过程中，我更能从对方的角度出发考虑问题，愿意接受反馈，哪怕是让自己不舒服的负面反馈。
我也学会了更好地管理自己的情绪，在冲突刚刚出现的时候，我会及时去沟通，说出自己的真实感受，也去理 解对方的感受，及时把误会解除。
所以在后来的新部门里，我和领导同事的关系很和谐，我在工作方面也取得了一些成绩， 这真的要感谢之前那个痛苦的教训。
为什么要这样答呢？因为对于这个问题，面试官主要考察三点：
1.你解决困难问题的能力
在面对困难问题的时候，你是积极面对想解 决办法，还是逃避？
2.你处理人际关系的模式
你在处理人际关系问题的时候，通常是哪种 模式？竞争、妥协、迁就、回避、合作，你通常选择哪一种或哪几种？
3.你是不是成长型思维
你有没有把冲突当成是学习成长的机会，还是避之唯恐不及？
所以按照周育楠老师的回答框架和例子，你会让面试官看到：
1. 这个人很真实，很坦诚，他/她会正视自己的失败和不足。在经过失败的教训后，他/ 她处理困难问题的能力有所提升；
2. 尽管他/她曾经的人际模式是回避和消极竞争，但成长之后选择了合作的方式；
3. 他/她愿意反思、剖析自己，从失败中学习，这是典型的成长型思维。
面试官的一切提问，目的都是为了了解一个人的某方面的能力，所以，你在回答的时候，能将问题的要点把握住，然后设计一个逻辑清晰的表述框架，回答绝大部分时候都会令面试官满意的。
抓住问题的要点，分析要素设计出解决方案，这是职场人需要坚持学习才能累积出来的技能，祝愿你能在职场的赛道上不断学习，最终达到自己的目标。
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我是雅驰号的签约作者“香寒”
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